2022-08-14 16:51:52
有人说，你干了一辈子企业，现在功成身退，回忆起来一定会有很多感受和体会吧。如果说感受，我觉得就一个字：“累”。说真的，这些年我也不知道是怎样过来的。经验嘛，有一点，而教训则更多。有过快乐、喜悦，也有过彷徨、憋屈、痛苦。最难受的是：痛苦时还要装出一副“高兴”的样子，以免影响员工和商家的热情。
如果说体会，倒有几点。
第一个体会是要学会做人。做企业首先要把人做好，要成为王者，看似在做事业，实质是在修行。
人有不同的品性，由此就有了不同的表现。
有一种人一心想当官向上爬，这种人必然会对上溜须拍马，对下打击欺压。
有一种人对钱看得很重，这种人很容易贪污受贿，利用手中的权力为自己捞到好处。
也有一种人，有两种面孔，当官前兢兢业业，任劳任怨，待人很好，能听取各种不同意见。可一当上官，特别是一把手（不管这个一把手有多大），感觉地位变了，来了一个180度的大转变，听不得别人的意见，一切以自己为中心。想方设法为个人谋私利，网罗自己的人际关系，拉帮结派，培植自己的势力，将持不同意见者打入冷宫。这种人很会利用企业的各种资源来经营自己，以达到个人的目的。
当然，企业和员工最盼望的是那种尽职尽责、敢于担当、兢兢业业的企业领导人，这种人深知身上的责任重大，必须发奋工作。也深知靠一个或少数人难有作为，必须要团结大多数人共同努力。而要团结大多数人，就必须放下架子，尊重别人，容得下各种性格的人员，容得下各种不同的声音，特别是反对的声音，从中筛选出正确的思想和方法，以便少走弯路。这种人一般都很敬业，把企业作为生活乃至生命的一部分。为此，他必须学会心胸宽阔（即使他原先并不是这样），因为他明白，心胸宽则思路广，思路广则出路多，出路多则竞争力强，竞争力强则企业兴。
在这一点上，我有比较深刻的体会。我这辈子不知是巧合还是上天安排，所经历过的三个企业，我都是半路杀出来取代原总经理的位子，而且原总经理都没有调走，反而留下来当我的助手，这种情况并不常见。对一般人而言，这种上下级关系很不好处理，弄不好就容易“擦枪走火”。但值得庆幸的是这“三关”都被我闯过了。说起来也简单，那就是“放下身段，尊重他人，乐于倾听不同意见”。比如初到冠雄，原公司仅有的一辆车子接送原总经理上下班。我上任后，坚持骑着从广西带回来的那辆旧自行车上班。1992年，我和原海利的总经理以及三位同事到美国验收两器设备，住在附近的一个小酒店，五个人共租住三个房间，其中双人房二间，单人房一间，我坚持把单人房让给原总经理住，而我和另﹁同事住一间双人房。这些虽然都是小事，但越是小事越是见真情越能看出一个人的内心世界。你尊重别人，别人也会尊重你。实践证明，一个企业的一、二把手闹别扭，这个企业就没有安宁之日，更不用说发展壮大了。
我常常说，领导者的性格取向对企业有重大的影响，甚至可以决定企业的成败。
企业是由众多人员组成的组合体，就算是小企业，也会与社会上各种各样的人打交道。领导者的作用是决策、动员、组织、指挥、协调等。要想员工自觉地、心甘情愿地听你指挥，跟你走，要想合作伙伴（包括经销商、供应商、与企业生产经营有关系的单位和部门）信任你，配合你，特别是在企业艰难时还愿意跟随你，就必须能让大家都接受你，信服你。
那种只考虑自己，把别人当傻瓜的自私行为；不诚信，想方设法算计别人的欺诈行为；翻脸不认人，没有感恩思想的忘恩负义行为；听不得不同意见，对批评耿耿于怀，动不动就给予报复的心胸狭隘行为；还有那种对人严，对己宽，对有不同意见者严，对阿谀奉承者宽的拉帮结派行为等等，绝不是一个企业家的行为。这样的领导者，大家还会拥护你，帮助你，愿意为你“卖命”吗？
改革开放后，涌现出大批的新企业，但半路夭折的也不在少数。究其原因，除了企业生存环境恶劣之外，创业者本人的品格也是其中的重要原因。企业家若没有好的品格，没有容人容物的肚量，不仅难成大事，也难以与人交往，终将导致人才流失，合伙人分裂。
有人说，一个人的性格是“天注定”的，江山易改，本性难移。我并不认同这种说法。难不等于不能，人类既然能改变世界，也能攻克一个一个的难关，怎么就不能改变自己的性格呢？只要你明确自己肩上的责任，明白带头人的性格与企业关系的重要性，你就会下定决心，摒弃不良习性，努力使自己的性格适应企业发展的需要，把它作为自己工作和事业的一部分。当然，如果你把企业作为一个谋私利的场所，那就另当别论了。
我的第二个体会是，要学会决策。决策能力是企业成败的关键。企业的核心是经营，经营的核心是决策。
决策有大有小，大的关乎企业的发展和命运，小的关系员工的吃喝拉撒。决策能力是领导者的基本能力。有一点需要强调的是，为了使决策尽可能符合实际，领导者必须要有高度的责任心，做好充分的调研，倾听各方面的意见，力戒鲁莽行事，力戒偏听偏信，力戒从个人的私利考虑问题，更不能任性行事。只有这样才能少犯错误，少走弯路。
决策，其实就是针对企业存在的问题，找出解决的方案。但能否找出问题，承认问题的存在，是非常重要的一步。实际工作中，对自身问题视而不见，听而不闻的大有人在。这些问题有昨天的，有今天的，还有明天的。通过学习、调研，听取大家的意见，再加上自己的见解、能力和影响力，就能从中找出最佳的方案。
谈到决策能力，并不是生来就有的，而是在工作中不断学习，不断总结而成的。可以说，决策智慧和能力是刻苦学习、作风主王、深入调研、善于总结、勇于创新、敢于担当等方面的折射。当然还要遵循一定的程序，科学对比，认真思考，否则难成正果。
格力一路走来，有几次重大的决策，对公司的生存和发展起了十分关键的作用。
一是在冠雄和海利合并后，为了使产品质量上台阶，在供货紧张的情况下，决定停产整顿，为格力电器日后的质量求生存打下了良好的思想和物质基础。
二是1994年摸了一下销售人员的“老虎屁股”，降低了他们的销售提成，促成了公司走科技创新的道路，为格力“科技救企业”打下了坚实的基础。
三是1996年对商家的返利补贴，使得当年反败为胜，一举超越春兰，成为空调行业的新霸主。
四是极力促成压缩机厂、控制器厂、电机厂、电容厂的收购兼并，使格力空调的核心元器件牢牢地掌握在自己手中，为企业的核心技术奠定了坚实的基础。
五是与国美和苏宁的博弈，下决心自己建立自营店，成为行业所赞誉的“格力销售模式”中重要的组成部分。
六是在某些空调企业大规模上交流变频空调，大家嘲笑格力“落后”的时候，忍住诱惑，顶住压力，几经努力，成功地研制出直流低频变频空调，使这种新的变频空调在市场上一炮而红，后来居上，一举奠定了变频空调的霸业，进一步拉大了与竞争对手的差距。
这样的例子还有很多……
可见，正确的决策对企业来说是何等重要，它可以改变企业的运行轨道，也可以决定企业的成败。
第三个体会是，企业要有很好的执行力。如果没有执行力，计划再好，也不能一层层地传达下去，更不用说很好地执行了，最终也只是纸上谈兵。要提高执行力，首先要尽量提高计划的正确性和可行性，同时要具备良好的组织能力。特别是一把手，要有较高的威信、众人才能“言听计从”。如果组织者、一把手缺乏威信，那是很糟糕的事情。组织者之所以必须要有威信，是因为他不同于普通人，只管干好自己的工作就行，不需要带领别人去干什么，如果没有威信，就不能起到“领头羊”的作用。
威信，可以说是领导者的光环，失去了它，再有能力的管理者、组织者在员工眼里也显得一无是处。俗话说“兵熊熊一个，将能熊一窝”。一个没有威信的领导者，对于企业的影响是直接的深远的，甚至可能葬送企业。
有人认为，有权就有威信，这是错误的，以权压人，压而不服。威信与权力没有直接的关系。不要以为当上了一官半职就有威信。有些人官很大，却没有威信，他的言行对别人的影响大打折扣。有些人官很小，甚至连官都不是，却威信很高，别人对他“言听计从”。
威信，一个是“威”，一个是“信”。威就是权威，信就是诚信，指的是讲话是否有道理，办事是否公道，干工作是否有能力，廉洁奉公。二者结合起来，才是真正的“威”。
领导者的“威”是如何树立的呢？我的体会是它包括如下方面。一是以“德”树威。领导者要注意修心立德，注意非权力影响，与员工打成一片，不摆架子，不显官威。好的品德是职场的通行证，它散发出一种自然的魅力，是一种让人在不知不觉中被影响的力量。管理者要做到心正、言正、身正、气正，才能赢得员工的敬重，才能成为他们的贴心人。我每天开车上班，就经常把路边等车的员工顺便带到工厂，虽然只是一桩小事，却也赢得了员工的点赞。
二是以“公”立威。一个企业的管理者，为公还是为私，为员工谋福祉还是满足个人的欲望，是以公共资源经营企业还是经营自己，是决定人心向背的关键，也是检验一个领导者是否称职的试金石。作为一名企业的领导人，手中掌握着大量的资源，如果不把这些资源用于经营企业，而是经营自己，个人是有可能收获很多，但却失去了企业的未来，失去了员工的拥护。因此，领导者在企业的经营活动中，一定要排除各种私心杂念，对干部的任用、评优，员工福利以及人事安排方面做到公开、公平、公正，不搞一言堂，不搞暗箱操作。重大事情处理一定要多听各方面意见，一碗水端平，奖罚严明，不徇私情，更不能搞小团体主义，人为地划分派别，拉一派，打一派，顺我者昌，逆我者亡。这样才能赢得员工的认可，进而赢得员工的尊重和自己的威信。
三是以“能”添威。能，是管理者的能力，包括管理能力、业务能力、沟通能力、决策能力、解决问题的能力、宣传鼓动能力、说服教育能力、观察分析能力、开拓创新能力等等。
人在相识之初，都会互相估量对方的实力、性格、才干和长短，当判断出对方强于自己时，就会产生某种敬畏感、服从感。反之，如果判断对方不如自己，就可能傲然待之。当然，人的能力不是与生俱来的，作为一个领导者，必须要不断学，不断提高，不会就问，不懂就学，在工作中学习工作，在管理中学习管理，比自己懂得更多的人都是老师。
有人对不耻下问感到难为情，其实正好相反。虚心好学的人才更能得到别人的尊重。比如早期我在冠雄塑胶厂工作时，对塑胶材料及其加工工艺一概不懂，于是就虚心向技术人员请教，借他们的书“挑灯夜读”，以尽快使自己从外行变内行。转做空调，也是先当小学生，坐在小板凳上听技术人员讲课，以免日后工作起来瞎指挥、乱弹琴。
四是以“诚”取威。诚就是诚实、守信。此乃管理者之本。实践证明，人无信不立，家无信不和，企无信不兴，国无信不宁。管理者，尤其是一把手，必须讲诚信，对班子成员以诚相待，这样他们就能大胆工作。如果对部下不诚信，讲话不算数，出尔反尔，在提拔上压着，相处上挑着，交往上冷着，关系上僵着，这样就必然失去自己的威信。对经销商，供应商，对合作伙伴不诚信，就会失去合作基础，工作难以展开，企业的生存和发展必然受到影响。管理者要学会在工作中淡化权力意识，把事情交给放心的部下去完成。出现问题及时纠正，指导他们，让他们在工作中总结提高，这是对他们的一种信任和尊重，反过来也会自然而然地提高自己的威望。
五是以“绩”固威。管理者在工作中必须要有业绩表现，要凭自己的勤恳和才干，不断创造出良好的业绩，才能更好地树立良好的威信。因此，管理者必须要全身心投入到工作中去，把工作作为生活乃至生命的一部分，艰苦拼搏，勤奋努力，从而取得良好的业绩。
六是以“和”聚威。和是指管理者和员工打成一片，以情带兵。“和”包括两个方面，一个方面是宽，就是对下属“动之以情、晓之以理、导之以行”，进行软处理。另一方面是“严”，就是对违反原则者，对犯错误的人要严肃教育，严肃处理，员工才能明其威。如果对这些人睁一只眼闭一只眼，那就是对其他员工的不公，就不能取得员工的信任。威信成于民心，存于民心，这就要求我们加强自我修养，严于律己，防微杜渐，既要有爱心，有人情味，又要敢于处置各种不良行为。若要别人去做，自己应首先以身作则做到。就连穿工作服这样的小事也不能例外，只要到公司上班，我必定要穿上工作服，绝不搞例外。批评别人，也要注意方法，懂得批评艺术，就事论事，不能辱骂他人。该讲的讲够，不该讲的一句都不多讲。实践证明，不讲原则就没有战斗力，不讲感情就没有凝聚力，善于和人方能和天下。
我在工作中就是不断按照这六个标准要求自己，锻炼自己，使自己建立起良好的威信。有了威信，工作起来就能得心应手，员工言听计从，就能在工作中虎虎生威。
我的第四个体会是：精于授权。企业，特别是大企业，人员多，牵涉面广，业务量大，人际关系复杂，技术层面宽，靠一两个人或少数人无能为力，必须发挥整个班子、各个部门和全体员工的积极性。把自己看得太重要，必定是高看自己，低看他人，周围的事物就会像哈哈镜那样被照变形。这就涉及到权力分配问题，不能大包大揽，应在严格监督检查的前提下，充分放手让下属去做。在这方面，我的体会是：大权独揽，小权分散。凡关系到企业发展和生存的大事，重大决策的制定等必须亲自组织、参与。独揽并不等于独断专行，应充分发扬民主，各抒己见。而更大量的工作，必须分给各主管领导去做，发挥他们的主观能动性和创造性，让他们独立地完成工作，在实践中不断总结和提高。
我很少直接管到一个部门，只有问题较多的某些部门才会直接管一下。一旦走入正轨，就会交主管领导管理。但有两个部门我是常管的，一个是监察部，一个是质量监督小组。因为这两个部门不但牵涉到各部门，也牵涉到各级领导，必须由一把手抓。各主管领导在工作过程中遇到什么问题，则定期在办公会上摆出来，协调解决，但对我来说，不直接管不等于不管。我经常下车间和部门了解情况，倾听来自车间的声音。尽量掌握第一手资料，并经常参加有关部门召开的专业会议，如生产会议、质量会议、技术会议等。营销会议更是每年参加多次，以从中发现问题，督促有关领导及时加以解决。
有一次参加各地销售公司老总的会议，总结上一年的销售工作和布置下一年度的任务。听到大家的发言后，我就觉得有一部分老总的认识有偏差，他们把销售不好的原因全都怪罪于老天爷。我听了感到有点好笑，便纠正他们说：“作为空调销售商，都希望天气越热越好，就是30几度也不嫌热，最好是40度以上，而且还要‘又热，又闷，又没有风’，如果真是这样，岂不是世界末日？这样的天气我让你卖空调干吗？随便叫个阿婆就行了。空调发展到现在，已经不是过去天热时才想起的奢侈品，而是逐步变成老百姓的必需品。销售虽然与天气有一定关系，但更重要的是我们自身要努力，服务要让客户满意，市场管控要到位，政策制定要更精准，这些不积极主动地去做，只看天吃饭，世界上哪有这样的好事？”通过这类的会议，我可以充分地掌握各部门人员的思想动态，并及时予以纠偏。
第五个体会是，勇于负责，敢担风险。回顾几十年的企业生涯，我觉得要得到大多数员工的拥戴，除了工作上要身体力行之外，还对很多存在风险的工作要勇于担责，不推卸。该领导签字确认的事情，毫不犹豫地就要签上自己的名字，有了成绩要归功于大家，出现问题要主动承担责任。只要是自己决定或授权的事情，都应要负起责任，绝不推给下属。就算不是自己授权的，如果出现问题，也要承担相应的领导责任。我觉得这样做有几个好处：①领导以身作则，员工的积极性就能充分调动起来；②领导带头负责，员工才能大胆工作，敢想敢干；③领导担当，员工就能放下包袱，开动机器，群策群力，很多事情就迎刃而解了。
然而，在现实中，确有那么少数人，他们对自己的个人名声、个人业绩和职务升迁看得太重，生怕做错事情影响个人前途。于是有了成绩自己揽，有责任推得一干二净。即便自己决定的事情，出了差错能推就推，能躲就躲。遇到这样的领导，大家还愿意为企业拼命吗？
作为领导者，以身作则，敢于担当是基本的要求。我们做任何事情，特别是在探索过程中，很多路没有人走过，或别人走过了自己没走过，都是摸着石头过河，不可能没有风险，也不可能百分之百成功。成功了，当然皆大欢喜；失败了，谁来承担？你作为一个企业最高领导，你不承担，难道要下面的基层员工来承担吗？
比如进行科研或新产品开发，风险很大，有60％以上的成功率就不错了。若失败，则会前功尽弃，所投人的资金全部打水漂，为企业带来一定的损失。作为领导，如果没有承受失败的气量，对损失耿耿于怀，或对科技人员破口大骂，连半点安慰也没有，这样以后还有谁敢大胆工作呢？
过去，为了尽快研发出联机空调，我就鼓励科技人员说：“这是我们没有走过的路，要有失败的思想准备，要大胆创新、敢想敢干。成功了，是你们的功劳；失败了，是我的责任。”科技人员于是放下包袱，大胆创新，废寝忘食地工作，终于在较短的时间研制成功，迎头赶上了国际水平。
做国企，条条框框多，虽然大家也知道有些规定不尽合理，但还得“照章办事”，谁要打破，谁就得要承担所带来的风险。在这种环境下，企业一把手就必须勇于承担责任，下面才能放开手脚干。
第六个体会是，乐于接受别人的批评和意见。人都会犯错误，领导也不例外，不犯错误的人在这个地球上找不到的。问题是犯了错误之后如何对待，是坚决不认还是知错就改。我觉得，自己所做的事，所说的话，有80％以上正确就很不错了，剩下的20％则要从大家的意见和批评中纠正和完善。因此，我很乐意听取别人的意见。在以往的工作中、有排除干扰、坚持己见的，也有听取批评后改变初衷的。我觉得，只要是意见，就不应考虑别人态度的好坏，音调的高低、正确与否等等。只要具备这样的胸怀，才能从别人的意见中吸收营养，从善如流。
司马迁说过：“千人之诺诺，不如一土之谔谔”。我最反感的是那些不动脑筋，没听完就叫好的人。这种人往往不开动脑筋，思维僵化，很容易遮住你的眼睛，误了你的大事。我倒希望那些爱动脑筋的人，听完你的话，认真加以分析，哪些是可行的，哪些是不可行的，并讲出理由。即使他的见解是错误的，也能给你提个醒，打个预防针。这种人一般有个性，能独立思考，不随波逐流，有一定的分析能力和工作能力，是企业的财富，应加以重用。
当然，人都会犯错误，我也不例外。在格力多年，也难免说过一些错话，办过一些错事，给一些员工造成不快甚至伤害，也给企业造成过一定的损失，留下了一堆遗憾。因为再也没有改正的机会，所以只能感谢大家的宽容和谅解。
